家族企业“交班”不容易

家族企业有它的优势。管理学家喜欢它们，认为相比其他公司，家族企业的目光更为长远。政客喜欢它们，因为它们提供大量相对稳定的职位。大众也喜欢它们，因为他们感觉比起由不知名股东拥有的大企业，家族企业与当地社群的关系更加紧密。

瑞典的瓦伦堡家族就是一个很好的例子。拥有超过150年历史，已经准备向第六代交班的瓦伦堡家族在瑞典商界拥有令人咋舌的份量。

在上世纪70年代瓦伦堡家族的全盛时期，旗下各类公司占斯德哥尔摩股市总市值的40%，所雇用的员工占瑞典工业劳动力的40%。如今，该家族旗下的ABB、阿特拉斯科普柯集团（Atlas Copco，工程）、阿斯利康（AstraZeneca，制药）和伊莱克斯（Electrolux，电器）等工业公司与大多数现代制造商一样已不再是大型雇主。但银瑞达集团、SEB及银瑞达持股的其他上市公司加起来仍占了斯德哥尔摩股市总市值的三分之一。而且其业绩总体跑赢大市：过去十年，银瑞达集团的股价翻了一倍，而OMX斯德哥尔摩30指数仅上涨了40%。

有人担心家族企业由内部人控制，缺乏透明度。但是瓦伦堡家族的模式证明， 经营有道的家族企业可以像“盎格鲁-撒克逊”式公司那样，确保实现透明、专业人士管理、清晰沟通、灵活等这些现代企业的优点。

当然，瓦伦堡家族也是时间大浪淘沙下形成的一个企业家族，可以说经历时间裁汰，帮助它形成了一套自己的文化；也可以说它的文化，帮助它历久而不衰。

其坚守的文化之一是顽强专注：瓦伦堡家族创立的公司不多，但坚守现有的企业，为其寻求新市场，尝试新方式令其蓬勃发展。阿特拉斯科普柯集团在最初的27年间，曾三度被瓦伦堡家族从破产边缘挽救回来，如今业务蒸蒸日上。其第二重要的文化是对寻觅最佳管理人员那份近乎痴迷的执着：每当瓦伦堡领导者聚首，这往往是头号议程。他们一般偏爱忠心耿耿的内部人士，而不喜欢承诺带来巨变的浮夸派。

“交班”是中国家族企业的大问题

经历了30多年的改革开放，中国的许多家族企业也正面临传承或者“交班”的问题。北京大学最近的一份调查发现，在中国，80%的潜在继承人都不愿追随父辈的足迹。

传承面临两大问题。其一是年轻一代如何走出创业父辈的阴影。年轻一代之所以踌躇不前，有其合理原因。业绩显赫的大家长可能让人望尘莫及，而且退位之后仍可能长期幕后插手。此外，不同的成长环境造就了不同的能力架构。继承人也许的确不适合接手这份工作：比起父辈，他们可能接受过更广泛、更昂贵的教育，但却缺乏掌控大型机构所需的管理技巧。放在中国的语境之中，两点变得特别凸出。创始人很难放下，而三十年经济与社会环境的巨变也让两代人之间有了深远的鸿沟。

但这并不意味着家族企业只有走放手于职业经理人一途，或者干脆卖掉。要实现家业的传承，甚至要打造长青的家族企业，必须把传承当做一项事业去培养，把家族当做一个团体去经营。

管理学家建议，传承是一个过程，而不是“交班”这样简单或者可以一蹴而就。

首先，继承是一个过程，而非一个事件。在这一过程中，要给候 选继承人机会来证明其价值。路易威登集团（LVMH）的老板贝尔纳·阿尔诺（Bernard Arnault）及新闻集团（News Corp）的老板鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）均已把其企业帝国的一小部分交由子女管理。三星集团则为老板李健熙的儿子李在镕创设了“首席客户官”一职，让其处理与其他科技公司（如苹 果）的重要伙伴关系。另一李氏家族企业，总部在香港的酱料制造商李锦记，也创设了“家族学习与发展中心”，让下一代为接班做准备。

确保继承人有足够能耐接掌家族业务的另一途径是让他们在家族企业之外证明自己的实力。这不但能拓宽其经验，提升其自信，还能向怀疑者证明他们并非温室花朵。波士顿咨询集团的乔治·斯托克（George Stalk）表示，他知道有一家公司对其创始家族成员的求职申请设下门槛，要求他们必须拥有商科或工程学硕士学位，并在非家族所属企业工作的五年内获得过两次晋升，否则不予面试。

其次，塑造家族企业，首先要塑造成功与和谐的家庭。套用一句说滥了的话：每一个成功的家族企业背后都有一个成功的家庭。

成功的商业王朝努力加固家族纽带。他们定期聚会，并为可能出现的分歧订立家族宪章，包括规定家族成员何时及经由怎样的程序获聘进入家族企业 工作。企业家族需说服年轻一代相信接管公司是机遇而非负担。舒瓦兹指出，成功的家族一般有一套“非正式课程”，不但指导其年轻成员了解家族企业的运作，而且让他们认识到这一切的重要性。

瓦伦堡家族凸显了子女培养与家族和谐的重要性。他们致力于后代的培养，成员大多拥有快乐、谦虚的性格，他们视辛勤工作为必然，而且会安安静静地努力工作。家族的长期成功则主要依赖于各基金会锁定家族的大部分财富：家族里任何人都无法抢夺财产然后跑到巴哈马去，也就不会催生家族内耗。

责编：陆欣䜩